Super Middle Manager Academy

提供中层管理者自我、团队、工作及战略管理能力提升的实用工具和方法，助力90%以上管理情境高效应对。

Super Middle Manager Academy — 超级中层商学院

版本: 1.0.0
来源: 《超级中层商学院系列》（套装共8册）— 王琦、李天田等著
署名: Wang Dongjie, CGMA/AICPA&CIMA
© 2026 Wang Dongjie. All rights reserved.

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核心定位

基于《超级中层商学院》8册完整体系，为中层管理者提供自我管理→团队管理→工作管理→战略管理四维能力提升方案。覆盖中层90%以上管理情境，提供可落地的工具、方法和行为菜单。

中层管理能力矩阵

	短期（管事）	长期（管人）
管人	管理自己的能力	管理团队的能力
管事	管理工作的能力	管理战略的能力

八册对应能力域

册序	书名	能力域	核心方法
1	沟通有结果	管理自己	沟通七障碍清除+三维沟通法
2	好心态带来高能量	管理自己	10种心态修炼模式
3	跨部门协同无障碍	管理团队	四类协同关系+协同工具箱
4	落地才是硬道理	管理战略	七大执行保障系统
5	七步务实做规划	管理战略	部门规划七步法
6	收放自如带队伍	管理团队	带队伍六步法
7	像中层才能当好中层	管理自己	角色力四维度修炼
8	做事有章法	管理工作	工作五步法

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一、沟通有结果——中层沟通实战手册

管理者70%的时间用在与他人沟通上。沟通是组织系统的生命线。

第一章 扫除沟通的认知障碍

六大认知误区：

误区	真相	修正方法
好沟通＝本能	沟通是能力，需要后天训练	自我剖析→自我突破→逐步改善
能讲话＝会沟通	表达≠沟通，沟通需要双向互动	关注对方反应，确保信息对称
无发问＝全理解	沉默≠理解，可能是不敢问或不屑问	鼓励提问，主动确认理解
无异议＝有共识	不反对≠同意，可能是保留意见	明确求证，主动征求意见
我说了＝已沟通	传递≠到达，信息可能失真	确认接收，建立反馈闭环
强势＝赢家	强势沟通导致对方逃避	少说多听，放下教导欲
下级＝主动	等下级主动沟通会错失良机	主动走近下属，创造沟通机会

自我沟通能力诊断八问：

1. 我是主动沟通还是被动沟通？
2. 我在哪种情境下沟通最舒适？
3. 我在哪种情境下沟通压力最大？
4. 我最喜欢和谁沟通？最不喜欢和谁？
5. 别人是否愿意和我保持愉快沟通？
6. 我能否清晰表达自己的想法？
7. 哪次沟通让我最失望？原因？
8. 哪次沟通让我最成功？原因？

第二章 扫除沟通的心态障碍

五种必备心态：

1. 真诚 — 松下幸之助"玻璃式经营法"：公开透明，报喜也报忧
2. 自信 — 释放压力+充分准备+善于复盘+扩大交往+强化肢体语言
3. 换位思考 — 达成共识→体谅对方→表达自我（三步法）
4. 包容心 — 对下属宽容+正确面对差异+心胸宽广
5. 双赢心态 — 不是你输我赢，而是共同创造更大蛋糕

第三章 扫除沟通的思维障碍

1. 克服对抗性思维定式 — 认清危害→转换思维
2. 克服局限性思维定式 — 认清危害→采用平行思维（六顶思考帽法）

第四章 扫除沟通的技巧障碍

五大核心技巧：

1. 预设气场 — 根据沟通目的预设氛围，正式/非正式场合切换
2. 统一频道 — 保证信息对称+明了对方态度+创造沟通界面
3. 恰当表达 — 简明扼要+说别人易于接受的话+提升说话质感
4. 望闻问切 — 望（观察体态）→闻（倾听弦外音）→问（善用提问）→切（切中要害）
5. 有效反馈 — 及时+具体+建设性+关注行为而非人格

第五章 中层如何对上扛得住

对上沟通四态度：

• 要积极主动
• 要敢讲真话
• 要了解你的上司
• 要能受得了委屈

对上沟通三大情景：

情景	方法要点
汇报工作	清晰结构+选择题代替问答题+抓住机会+掌握"度"
接受工作	了解真实需求+不找借口+巧妙说服创造完成
接受批评	不急于辩解+关注改进+区分情绪和事实

第六章 中层如何对下罩得住

对下沟通四大情景：

情景	方法要点
布置工作	明确负责人+验收标准+时间进度+了解困难
绩效面谈	一对一+双方准备+了解下属+谈过去现在将来+有效互动
表扬下属	出自真心+有落脚点+及时+背后说好话
批评下属	肯定+批评+注意场合+控制情绪+有落脚点

第七章 中层如何对中拢得住

平级沟通三态度： 坦荡不猜忌、尊重不伪善、主动不逃避

平级沟通两大情景：

• 寻求支持： 不把鸡毛当令箭+不觉得别人欠你+不人到用时方恨少+欲取先予+分些功劳
• 化解冲突： 及时+面对面+不打到领导面前+一个巴掌拍不响+敢于认错

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二、好心态带来高能量——中层心态修炼10模式

怎样的心态，决定了怎样的生活。中层更要注重人际与情绪技能。

第一章 中层六大问题心态

1. 自卑——不敢表达，害怕出错
2. 自大——目中无人，独断专行
3. 焦虑——患得患失，犹豫不决
4. 抱怨——怨天尤人，推卸责任
5. 消极——得过且过，缺乏激情
6. 侥幸——投机取巧，缺乏定力

第二章 一切从心开始

• 心平气和、顺其自然，才能从"奴隶"到"将军"
• 很多中层正经历亚健康的痛苦，与心态直接相关
• 中层成长过程中，自我管理特别是心态管理尤为重要

心态修炼10模式

#	模式	核心要义	实践方法
1	活在当下	学会享受过程，不纠结过去不焦虑未来	专注手头事，每日三省吾身
2	向下比较	还有人比你更倒霉	感恩已有，不攀比不可控的
3	主动改变	山不过来我过去	改变自己比改变环境更可控
4	积极影响	做影响圈的事情	区分关注圈与影响圈，聚焦可影响的事
5	严格自律	自律带来更大自由	规律作息+目标管理+延迟满足
6	低调务实	水低成海，人低成王	少说多做，用结果说话
7	外圆内方	永不放弃自己	原则不变，方式灵活
8	先舍后得	种瓜得瓜，种豆得豆	先付出再收获，长期主义
9	学会宽容	心有多宽，路有多长	包容差异，放下执念
10	懂得感恩	滴水之恩，涌泉相报	感恩团队、平台和机会

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三、跨部门协同无障碍——四类协同关系与工具箱

中部塌陷的根源：部门本位主义+沟通不畅+缺乏协同机制。

第一章 常见的五大协同困境

困境	表现	破解方向
双赢心困境	只看自己利益，零和博弈	创造双赢机会
投资心困境	不愿为协同投入，短视	投资情感账户
同理心困境	不理解对方立场和需求	把握真正需求
责任心困境	互相推诿，事不关己	明确职责与流程
大局心困境	只看部门目标，忽视公司目标	建立共同目标

第二章 协同的四类关系

协同类型	原则	典型场景
服务协同	谁贴近客户，谁就是指挥棒	前后端部门间，市场链上下游
指导协同	贴身支持，专业创造价值	专业部门支持业务部门
管控协同	找到双赢支点，平等互动沟通	财务/合规/风控与业务部门
情感协同	关注公司整体，投资情感账户	跨部门日常协作与信任建立

第三章 协同的前提：具备协同思维

1. 把握真正的需求 — 不急于给方案，先搞清楚对方要什么
2. 投资情感账户 — 平时多存入（帮助/认可/关心），需要时才能支取
3. 创造双赢机会 — 把"我要什么"和"你要什么"同时满足

第四章 协同的基础：明确职责与流程

• 协同根源： 组织专业化分工产生的边界
• 协同基础之一： 清晰明确的组织职责（岗位说明书+职责矩阵）
• 协同基础之二： 高效有效的组织流程（端到端流程+关键节点SLA）

第五章 以客户为导向的内部价值链协同

• 服务协同工具： 四步实现服务转型
• 服务协同实践： 从"段到段"到"端到端"
• 情感协同三大工具： 日常互动+关键事件回应+共同经历

第六章 集团企业总部与分、子公司的协同

• 职能系统vs业务系统： 理解差异是协同的前提
• 流程协同： 建立统一流程标准和接口
• 指导协同工具： 贴身支持+专业赋能
• 管控协同工具： 双赢支点+平等互动

第七章 组织协同效果评价与改善

• 衡量内部组织协同度的指标
• 持续改善机制：定期评估→发现瓶颈→优化流程→跟踪效果

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四、落地才是硬道理——七大执行保障系统

规划不落地=空谈。四大系统确保高效落地：目标体系+例会机制+评估激励+监督检核。

第一章 规划为什么不能落地

三大根因：

1. 目标不清晰或未达成共识
2. 缺乏跟踪和纠偏机制
3. 激励不到位，执行动力不足

4大系统确保规划高效落地：

• 目标及规划共识体系
• 运营例会机制
• 评估激励体系
• 监督检核机制

第二章 建立目标及规划共识体系

1. 准确理解并承接公司的目标及规划 — 向上思考，培养大局观
2. 两大原则、三项方法，有效分解各项目标 — SMART原则+MECE原则
3. 在部门内就目标及规划充分达成共识 — 自上而下分解+自下而上确认

第三章 建立运营例会机制

1. 做好会议系统设置 — 日会/周会/月会/季度会分层设计
2. 掌握高效会议管理流程 — 会前准备+会中控场+会后追踪
3. 把握运营例会的关键点 — 数据驱动+问题导向+行动闭环

第四章 建立评估激励体系

对象	评估方法	激励方式
组织绩效	BSC/KPI/OKR	团队奖金+荣誉激励
经理人绩效	360度+目标达成	晋升+股权+培训
非销售人员	行为指标+结果指标	绩效工资+成长机会
销售人员	业绩指标+过程指标	提成+竞赛+排名

第五章 营造团队执行氛围

• 充分重视团队内部氛围的营造 — 氛围影响行为，行为决定结果
• 营造积极氛围的方法： 表率作用+正向激励+公平公正+开放沟通

第六章 建立报表管理体系

• 中层应了解报表从哪里来、到哪里去
• 关键报表：日报/周报/月报/季报的分层设计
• 报表使用原则：数据说话、趋势分析、异常预警

第七章 建立监督检核机制

七大检核方法：

1. 巡检制度 — 有长期+短期计划，全覆盖+重点区域多次
2. 协同拜访 — 与下属共同拜访客户，现场指导
3. 神秘顾客 — 第三方暗访，获取真实信息
4. 问卷调查 — 结构化收集反馈
5. 客户走访 — 直接获取一线信息
6. 数据监控 — 系统化跟踪关键指标
7. 助理模式 — 选定助理分担监督职能

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五、七步务实做规划——部门规划七步法

无规划勿行动，无预算勿开支。结构化思维：以终为始+MECE原则。

规划两重功能

1. 连接目标和具体行动
2. 连接企业目标和部门目标

部门规划七步法

步骤	内容	关键工具
STEP 1 理解企业战略	掌握公司战略→明确部门定位→树立当家意识	战略地图
STEP 2 战略执行回顾	回顾本年度执行情况，总结经验教训	复盘AAR法
STEP 3 确立部门目标	目标来源→维度设计→指标选取→理想目标	BSC/OKR/SMART
STEP 4 做好环境分析	外部市场+企业整体+部门内部+SWOT态势	SWOT/TOWS
STEP 5 选择部门策略	TOWS矩阵+OGSM模型+关键成功因素法	TOWS/OGSM/CSF
STEP 6 制订工作项目与进度计划	立项→排期→资源匹配→甘特图	甘特图/WBS
STEP 7 协调资源配置	组织优化+预算编制+执行监控	零基预算/滚动预算

结构化思维两原则

1. 以终为始 — 先确定目标，再分解路径
2. 相互独立、完全穷尽（MECE） — 不重叠、不遗漏

STEP 5 三大策略工具

TOWS矩阵：

	机会(O)	威胁(T)
优势(S)	SO：增长策略	ST：防御策略
劣势(W)	WO：扭转策略	WT：生存策略

OGSM模型：

• O (Objective) — 目的：我们要去哪里
• G (Goal) — 目标：如何衡量到达
• S (Strategy) — 策略：如何到达
• M (Measure) — 衡量：如何追踪进度

关键成功因素法（CSF）：

1. 识别行业关键成功因素
2. 评估本部门在各因素上的表现
3. 确定需重点投入的领域

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六、收放自如带队伍——带队伍六步法

从骨干到管理者，最大转变是从"自己干"到"带人干"。

第一章 心理闯关六转变

中层管理者三种角色： 信息传递者+资源整合者+决策参与者

六个关键转变：

#	从	到	要点
1	自己干	带人干	授权不弃权
2	对事负责	对人负责	选育用留
3	做具体事	做规划决策	战略思维
4	被人管	管别人	树立权威
5	专才	通才	拓宽视野
6	关注专业	关注人际	情商修炼

三项修养： 自省力+学习力+意志力

第二章 识人辨人两维度

1. 考察品格 — 诚信、责任心、团队精神
2. 考察才干 — 专业能力、学习能力、解决问题能力

第三章 工作布置四步骤

1. 知道为什么，才能做到位 — 交代背景和意义
2. 将任务转化为目标 — SMART目标设定
3. 对应不同员工，交付不同等级的工作 — 因人分配
4. 要对员工提出适当的期望 — 设定标准+表达信任

第四章 员工培养四方面

方面	方法	要点
辅导	中层做好示范	我做你看→你做我看→你做我查
锻炼	给员工实践的机会	安排挑战性任务+允许犯错
反馈	及时纠偏和优化	正反馈+建设性反馈+定期面谈
授权	给员工更大空间	渐进授权+明确边界+跟踪支持

第五章 员工激励两手段

1. 鼓励什么就表扬什么 — 正向激励：及时+具体+真诚
2. 禁止什么就批评什么 — 负向激励：对事不对人+私下+建设性

第六章 凝聚团队三法宝

1. 体现关心 — 关注员工成长、生活和情感需求
2. 打造信任 — 言行一致+以身作则+保护下属
3. 建立愿景 — 让团队看到方向和意义

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七、像中层才能当好中层——角色力四维度修炼

最重要的不是"你干过什么"，而是"别人相信你能干成什么"。

第一章 角色力：中层的头号软实力

角色力三要素：

1. 把实力亮出来 — 主动展示能力，踏上"相信→实现→坚信"正循环
2. 立体化的"以貌取人" — 外形+表现组合，打造第一印象
3. 前7秒定胜负 — 每场沟通都赢在起跑线

中层四大角色困境

角色	核心挑战	典型情境
带头人	如何在团队面前树立权威	日常办公+团队活动
专家	如何展现专业赢得尊重	业务谈判+行业会议+公众活动
追随者	如何在上级面前表现恰当	内部重要会议+公务应酬+公务旅行
新角色	如何快速适应新环境	加入新公司+接手老部门+创立新部门

第二章 带头人角色

日常办公：

• 仪容得体+工位整洁+状态积极
• 会议发言有观点有逻辑
• 邮件规范+回复及时

团队活动：

• 参与而不旁观
• 调动氛围但不喧宾夺主
• 关注每个成员的表现

第三章 专家角色

• 业务谈判： 专业+自信+倾听+有底线
• 行业会议： 观点鲜明+数据支撑+适度展示
• 公众活动： 形象得体+谈吐大方+适度社交

第四章 追随者角色

• 内部重要会议： 支持上级决策+补充专业意见+不做挑战者
• 公务应酬： 角色配合+得体不越位+维护团队形象
• 公务旅行： 与上级同行的分寸感

第五章 新角色

• 加入新公司： 观察→学习→融入→贡献
• 接手老部门： 尊重历史→了解人→逐步调整
• 创立新部门： 建规则→招对人→做标杆

第六章 角色力带来的回报

• 无需头衔的领导力——没有职位也能影响人
• 突破自我怀疑——相信自己的价值
• 在每个角色中找到成长空间

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八、做事有章法——工作五步法

高效工作的黑匣子：挖掘需求→制定方案→提请决策→精细执行→总结复盘。

第一章 工作五步法

中层管理者四类工作：

1. 日常事务性工作
2. 项目型工作
3. 突发性工作
4. 改进型工作

中层常犯错误： 接到任务就埋头干→不问需求→不做方案→不请决策→执行走样→不复盘

工作五步法：

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挖掘需求 → 制定方案 → 提请决策 → 精细执行 → 总结复盘
    ↑                                              ↓
    └──────────── 持续改进循环 ←─────────────────────┘

第二章 挖掘需求

七大法宝：

1. 多问几个"为什么" — 追问目的和背景
2. 向上级确认理解 — 防止理解偏差
3. 换位思考 — 站在需求方角度
4. 查阅历史资料 — 了解前因后果
5. 访谈关键利益相关方 — 获取多元信息
6. 实地观察 — 亲临一线了解真相
7. 假设验证 — 提出假设并验证

常见认识误区： 需求不明确就动手、以自己理解代替对方需求、忽视隐含需求

第三章 制定方案

5W2H法：

要素	问题	作用
Why	为什么要做？	明确目的和必要性
What	做什么？	明确内容和范围
Who	谁来做？	明确责任分工
When	何时做？	明确时间节点
Where	在哪做？	明确地点和资源
How	怎么做？	明确方法和步骤
How much	多少资源？	明确预算和量化目标

制定方案常见错误： 不清楚Why/What/Who/When/Where/How/How much

第四章 提请决策

决策剖面图： 论据+知识+经验+分析+判断

上级不做决策的原因：

1. 信息量不足
2. 方案未"正中领导下怀"
3. 上级不专业或没有相关经验
4. 选项过多，难以权衡

请上级决策前的"自问预演"：

• 我是否已经充分调研？
• 方案是否考虑了多种可能性？
• 是否有数据支撑？
• 风险是否已识别并有预案？

有助于快速决策的技巧：

• 提供2-3个方案而非一个
• 每个方案附上推荐理由和风险
• 明确需要决策的时间节点

第五章 精细执行

精细执行工作方法：

1. 任务分解（WBS）— 大任务拆为可管理的小任务
2. 责任到人 — 每个子任务有明确责任人
3. 进度可视 — 甘特图/看板/里程碑
4. 异常预警 — 设定预警指标和升级机制
5. 过程检查 — 关键节点review

精细执行常见错误： 只布置不跟踪、发现偏差不及时纠正、忽视细节变化

第六章 总结复盘

总结复盘四步法：

1. 回顾目标 — 当初的目标是什么？
2. 评估结果 — 实际结果如何？差距在哪？
3. 分析原因 — 成功/失败的主客观原因
4. 总结规律 — 透过现象看本质，提炼可复用的经验

注意事项： 目标要清晰+结果可量化+主客观分析+透过现象看本质

第七章 工作角色

RACI角色分工模型：

角色	含义	职责
R (Responsible)	执行者	具体完成任务
A (Accountable)	责任人	最终负责，拍板
C (Consulted)	咨询人	提供专业意见
I (Informed)	知会人	需要了解进展

第八章 时间管理

时间管理六步法：

1. 明确价值观，确定人生角色与职责
2. 列出事件清单，按主动性与应对性分类
3. 按重要性和紧迫性分类排序（四象限法）
4. 制定个人时间计划表
5. 言行一致地执行时间计划表
6. 调整和持续改善

四象限法则：

	紧急	不紧急
重要	第一象限：必须立即做	第二象限：计划做（投资时间）
不重要	第三象限：委托/简化	第四象限：减少/消除

核心原则： 把更多时间投入第二象限（重要不紧急），减少第三四象限的时间浪费。

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九、综合应用：中层管理全景地图

中层管理核心能力框架

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                    ┌─────────────────────────┐
                    │    公司战略承接与分解     │
                    │   (七步务实做规划)        │
                    └──────────┬──────────────┘
                               │
           ┌───────────────────┼───────────────────┐
           │                   │                   │
    ┌──────┴──────┐    ┌──────┴──────┐    ┌──────┴──────┐
    │  自我管理    │    │  团队管理    │    │  工作管理    │
    │ 角色力+心态  │    │ 带队伍+协同  │    │ 沟通+章法    │
    └──────┬──────┘    └──────┬──────┘    └──────┬──────┘
           │                   │                   │
    ┌──────┴──────┐    ┌──────┴──────┐    ┌──────┴──────┐
    │ 10种心态模式 │    │ 带队伍6步法  │    │ 工作五步法   │
    │ 角色力4维度  │    │ 协同4类关系  │    │ 沟通7章法    │
    └─────────────┘    └─────────────┘    └─────────────┘
           │                   │                   │
           └───────────────────┼───────────────────┘
                               │
                    ┌──────────┴──────────────┐
                    │    执行落地保障体系       │
                    │   (落地才是硬道理)        │
                    │ 7大系统确保高效落地       │
                    └─────────────────────────┘

中层管理常见场景速查

场景	使用方法	参考章节
新晋中层不知如何定位	角色力4维度+心理6转变	第七册+第六册
与上级沟通不顺	对上扛得住三情景法	第一册第5章
下属不听话	对下罩得住+带队伍6步法	第一册第6章+第六册
跨部门推不动	四类协同关系+协同工具箱	第三册
规划做不好	部门规划七步法	第五册
规划不落地	七大执行保障系统	第四册
工作杂乱无章	工作五步法+时间管理6步	第八册
心态消极焦虑	10种心态修炼模式	第二册
需要快速建立信任	前7秒法则+实力亮出来	第七册
团队缺乏凝聚力	凝聚三法宝+激励两手段	第六册第5-6章

中层管理自我评估清单

每月自查12项：

• 我是否充分理解了公司战略对部门的要求？
• 我是否主动与上级沟通，及时汇报和请示？
• 我是否对每位下属都给予了足够的关注和培养？
• 我是否在跨部门协作中体现了大局心？
• 我的沟通是否存在认知/心态/思维/技巧障碍？
• 我的心态是否保持在积极健康的状态？
• 我的部门规划是否按七步法完成？
• 我的执行是否有七大系统保障？
• 我的工作是否按五步法推进？
• 我的团队是否有凝聚力和战斗力？
• 我的角色定位是否清晰合适？
• 我的时间是否花在了重要的事情上？

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十、与CGMA能力框架的映射

超级中层商学院能力域	CGMA能力域	对应关系
沟通有结果	人际技能+数字技能	有效沟通=管理会计信息产生影响的前提
好心态带来高能量	领导力技能	心态管理=领导力的心理基础
跨部门协同无障碍	人际技能+商业技能	协同=跨职能价值链整合
落地才是硬道理	技术技能+商业技能	执行=管理会计的分析创造可持续价值
七步务实做规划	技术技能+商业技能	规划=管理会计的信息具有相关性
收放自如带队伍	领导力技能+人际技能	带队伍=管理构建信任
像中层才能当好中层	领导力技能	角色力=沟通产生影响
做事有章法	技术技能	工作方法=分析创造可持续价值

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致谢

本SKILL基于《超级中层商学院系列》（套装共8册）完整内容提炼而成，原作者：王琦、李天田等。SKILL结构化整理与署名：Wang Dongjie, CGMA/AICPA&CIMA。

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© 2026 Wang Dongjie, CGMA/AICPA&CIMA. All rights reserved.