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openclaw skills install super-middle-manager-academySuper Middle Manager Academy
提供中层管理者自我、团队、工作及战略管理能力提升的实用工具和方法，助力90%以上管理情境高效应对。
Super Middle Manager Academy — 超级中层商学院
版本: 1.0.0
来源: 《超级中层商学院系列》（套装共8册）— 王琦、李天田等著
署名: Wang Dongjie, CGMA/AICPA&CIMA
© 2026 Wang Dongjie. All rights reserved.
核心定位
基于《超级中层商学院》8册完整体系，为中层管理者提供自我管理→团队管理→工作管理→战略管理四维能力提升方案。覆盖中层90%以上管理情境，提供可落地的工具、方法和行为菜单。
中层管理能力矩阵
| 短期（管事） | 长期（管人） | |
|---|---|---|
| 管人 | 管理自己的能力 | 管理团队的能力 |
| 管事 | 管理工作的能力 | 管理战略的能力 |
八册对应能力域
| 册序 | 书名 | 能力域 | 核心方法 |
|---|---|---|---|
| 1 | 沟通有结果 | 管理自己 | 沟通七障碍清除+三维沟通法 |
| 2 | 好心态带来高能量 | 管理自己 | 10种心态修炼模式 |
| 3 | 跨部门协同无障碍 | 管理团队 | 四类协同关系+协同工具箱 |
| 4 | 落地才是硬道理 | 管理战略 | 七大执行保障系统 |
| 5 | 七步务实做规划 | 管理战略 | 部门规划七步法 |
| 6 | 收放自如带队伍 | 管理团队 | 带队伍六步法 |
| 7 | 像中层才能当好中层 | 管理自己 | 角色力四维度修炼 |
| 8 | 做事有章法 | 管理工作 | 工作五步法 |
一、沟通有结果——中层沟通实战手册
管理者70%的时间用在与他人沟通上。沟通是组织系统的生命线。
第一章 扫除沟通的认知障碍
六大认知误区：
| 误区 | 真相 | 修正方法 |
|---|---|---|
| 好沟通＝本能 | 沟通是能力，需要后天训练 | 自我剖析→自我突破→逐步改善 |
| 能讲话＝会沟通 | 表达≠沟通，沟通需要双向互动 | 关注对方反应，确保信息对称 |
| 无发问＝全理解 | 沉默≠理解，可能是不敢问或不屑问 | 鼓励提问，主动确认理解 |
| 无异议＝有共识 | 不反对≠同意，可能是保留意见 | 明确求证，主动征求意见 |
| 我说了＝已沟通 | 传递≠到达，信息可能失真 | 确认接收，建立反馈闭环 |
| 强势＝赢家 | 强势沟通导致对方逃避 | 少说多听，放下教导欲 |
| 下级＝主动 | 等下级主动沟通会错失良机 | 主动走近下属，创造沟通机会 |
自我沟通能力诊断八问：
- 我是主动沟通还是被动沟通？
- 我在哪种情境下沟通最舒适？
- 我在哪种情境下沟通压力最大？
- 我最喜欢和谁沟通？最不喜欢和谁？
- 别人是否愿意和我保持愉快沟通？
- 我能否清晰表达自己的想法？
- 哪次沟通让我最失望？原因？
- 哪次沟通让我最成功？原因？
第二章 扫除沟通的心态障碍
五种必备心态：
- 真诚 — 松下幸之助"玻璃式经营法"：公开透明，报喜也报忧
- 自信 — 释放压力+充分准备+善于复盘+扩大交往+强化肢体语言
- 换位思考 — 达成共识→体谅对方→表达自我（三步法）
- 包容心 — 对下属宽容+正确面对差异+心胸宽广
- 双赢心态 — 不是你输我赢，而是共同创造更大蛋糕
第三章 扫除沟通的思维障碍
- 克服对抗性思维定式 — 认清危害→转换思维
- 克服局限性思维定式 — 认清危害→采用平行思维（六顶思考帽法）
第四章 扫除沟通的技巧障碍
五大核心技巧：
- 预设气场 — 根据沟通目的预设氛围，正式/非正式场合切换
- 统一频道 — 保证信息对称+明了对方态度+创造沟通界面
- 恰当表达 — 简明扼要+说别人易于接受的话+提升说话质感
- 望闻问切 — 望（观察体态）→闻（倾听弦外音）→问（善用提问）→切（切中要害）
- 有效反馈 — 及时+具体+建设性+关注行为而非人格
第五章 中层如何对上扛得住
对上沟通四态度：
- 要积极主动
- 要敢讲真话
- 要了解你的上司
- 要能受得了委屈
对上沟通三大情景：
| 情景 | 方法要点 |
|---|---|
| 汇报工作 | 清晰结构+选择题代替问答题+抓住机会+掌握"度" |
| 接受工作 | 了解真实需求+不找借口+巧妙说服创造完成 |
| 接受批评 | 不急于辩解+关注改进+区分情绪和事实 |
第六章 中层如何对下罩得住
对下沟通四大情景：
| 情景 | 方法要点 |
|---|---|
| 布置工作 | 明确负责人+验收标准+时间进度+了解困难 |
| 绩效面谈 | 一对一+双方准备+了解下属+谈过去现在将来+有效互动 |
| 表扬下属 | 出自真心+有落脚点+及时+背后说好话 |
| 批评下属 | 肯定+批评+注意场合+控制情绪+有落脚点 |
第七章 中层如何对中拢得住
平级沟通三态度： 坦荡不猜忌、尊重不伪善、主动不逃避
平级沟通两大情景：
- 寻求支持： 不把鸡毛当令箭+不觉得别人欠你+不人到用时方恨少+欲取先予+分些功劳
- 化解冲突： 及时+面对面+不打到领导面前+一个巴掌拍不响+敢于认错
二、好心态带来高能量——中层心态修炼10模式
怎样的心态，决定了怎样的生活。中层更要注重人际与情绪技能。
第一章 中层六大问题心态
- 自卑——不敢表达，害怕出错
- 自大——目中无人，独断专行
- 焦虑——患得患失，犹豫不决
- 抱怨——怨天尤人，推卸责任
- 消极——得过且过，缺乏激情
- 侥幸——投机取巧，缺乏定力
第二章 一切从心开始
- 心平气和、顺其自然，才能从"奴隶"到"将军"
- 很多中层正经历亚健康的痛苦，与心态直接相关
- 中层成长过程中，自我管理特别是心态管理尤为重要
心态修炼10模式
| # | 模式 | 核心要义 | 实践方法 |
|---|---|---|---|
| 1 | 活在当下 | 学会享受过程，不纠结过去不焦虑未来 | 专注手头事，每日三省吾身 |
| 2 | 向下比较 | 还有人比你更倒霉 | 感恩已有，不攀比不可控的 |
| 3 | 主动改变 | 山不过来我过去 | 改变自己比改变环境更可控 |
| 4 | 积极影响 | 做影响圈的事情 | 区分关注圈与影响圈，聚焦可影响的事 |
| 5 | 严格自律 | 自律带来更大自由 | 规律作息+目标管理+延迟满足 |
| 6 | 低调务实 | 水低成海，人低成王 | 少说多做，用结果说话 |
| 7 | 外圆内方 | 永不放弃自己 | 原则不变，方式灵活 |
| 8 | 先舍后得 | 种瓜得瓜，种豆得豆 | 先付出再收获，长期主义 |
| 9 | 学会宽容 | 心有多宽，路有多长 | 包容差异，放下执念 |
| 10 | 懂得感恩 | 滴水之恩，涌泉相报 | 感恩团队、平台和机会 |
三、跨部门协同无障碍——四类协同关系与工具箱
中部塌陷的根源：部门本位主义+沟通不畅+缺乏协同机制。
第一章 常见的五大协同困境
| 困境 | 表现 | 破解方向 |
|---|---|---|
| 双赢心困境 | 只看自己利益，零和博弈 | 创造双赢机会 |
| 投资心困境 | 不愿为协同投入，短视 | 投资情感账户 |
| 同理心困境 | 不理解对方立场和需求 | 把握真正需求 |
| 责任心困境 | 互相推诿，事不关己 | 明确职责与流程 |
| 大局心困境 | 只看部门目标，忽视公司目标 | 建立共同目标 |
第二章 协同的四类关系
| 协同类型 | 原则 | 典型场景 |
|---|---|---|
| 服务协同 | 谁贴近客户，谁就是指挥棒 | 前后端部门间，市场链上下游 |
| 指导协同 | 贴身支持，专业创造价值 | 专业部门支持业务部门 |
| 管控协同 | 找到双赢支点，平等互动沟通 | 财务/合规/风控与业务部门 |
| 情感协同 | 关注公司整体，投资情感账户 | 跨部门日常协作与信任建立 |
第三章 协同的前提：具备协同思维
- 把握真正的需求 — 不急于给方案，先搞清楚对方要什么
- 投资情感账户 — 平时多存入（帮助/认可/关心），需要时才能支取
- 创造双赢机会 — 把"我要什么"和"你要什么"同时满足
第四章 协同的基础：明确职责与流程
- 协同根源： 组织专业化分工产生的边界
- 协同基础之一： 清晰明确的组织职责（岗位说明书+职责矩阵）
- 协同基础之二： 高效有效的组织流程（端到端流程+关键节点SLA）
第五章 以客户为导向的内部价值链协同
- 服务协同工具： 四步实现服务转型
- 服务协同实践： 从"段到段"到"端到端"
- 情感协同三大工具： 日常互动+关键事件回应+共同经历
第六章 集团企业总部与分、子公司的协同
- 职能系统vs业务系统： 理解差异是协同的前提
- 流程协同： 建立统一流程标准和接口
- 指导协同工具： 贴身支持+专业赋能
- 管控协同工具： 双赢支点+平等互动
第七章 组织协同效果评价与改善
- 衡量内部组织协同度的指标
- 持续改善机制：定期评估→发现瓶颈→优化流程→跟踪效果
四、落地才是硬道理——七大执行保障系统
规划不落地=空谈。四大系统确保高效落地：目标体系+例会机制+评估激励+监督检核。
第一章 规划为什么不能落地
三大根因：
- 目标不清晰或未达成共识
- 缺乏跟踪和纠偏机制
- 激励不到位，执行动力不足
4大系统确保规划高效落地：
- 目标及规划共识体系
- 运营例会机制
- 评估激励体系
- 监督检核机制
第二章 建立目标及规划共识体系
- 准确理解并承接公司的目标及规划 — 向上思考，培养大局观
- 两大原则、三项方法，有效分解各项目标 — SMART原则+MECE原则
- 在部门内就目标及规划充分达成共识 — 自上而下分解+自下而上确认
第三章 建立运营例会机制
- 做好会议系统设置 — 日会/周会/月会/季度会分层设计
- 掌握高效会议管理流程 — 会前准备+会中控场+会后追踪
- 把握运营例会的关键点 — 数据驱动+问题导向+行动闭环
第四章 建立评估激励体系
| 对象 | 评估方法 | 激励方式 |
|---|---|---|
| 组织绩效 | BSC/KPI/OKR | 团队奖金+荣誉激励 |
| 经理人绩效 | 360度+目标达成 | 晋升+股权+培训 |
| 非销售人员 | 行为指标+结果指标 | 绩效工资+成长机会 |
| 销售人员 | 业绩指标+过程指标 | 提成+竞赛+排名 |
第五章 营造团队执行氛围
- 充分重视团队内部氛围的营造 — 氛围影响行为，行为决定结果
- 营造积极氛围的方法： 表率作用+正向激励+公平公正+开放沟通
第六章 建立报表管理体系
- 中层应了解报表从哪里来、到哪里去
- 关键报表：日报/周报/月报/季报的分层设计
- 报表使用原则：数据说话、趋势分析、异常预警
第七章 建立监督检核机制
七大检核方法：
- 巡检制度 — 有长期+短期计划，全覆盖+重点区域多次
- 协同拜访 — 与下属共同拜访客户，现场指导
- 神秘顾客 — 第三方暗访，获取真实信息
- 问卷调查 — 结构化收集反馈
- 客户走访 — 直接获取一线信息
- 数据监控 — 系统化跟踪关键指标
- 助理模式 — 选定助理分担监督职能
五、七步务实做规划——部门规划七步法
无规划勿行动，无预算勿开支。结构化思维：以终为始+MECE原则。
规划两重功能
- 连接目标和具体行动
- 连接企业目标和部门目标
部门规划七步法
| 步骤 | 内容 | 关键工具 |
|---|---|---|
| STEP 1 理解企业战略 | 掌握公司战略→明确部门定位→树立当家意识 | 战略地图 |
| STEP 2 战略执行回顾 | 回顾本年度执行情况，总结经验教训 | 复盘AAR法 |
| STEP 3 确立部门目标 | 目标来源→维度设计→指标选取→理想目标 | BSC/OKR/SMART |
| STEP 4 做好环境分析 | 外部市场+企业整体+部门内部+SWOT态势 | SWOT/TOWS |
| STEP 5 选择部门策略 | TOWS矩阵+OGSM模型+关键成功因素法 | TOWS/OGSM/CSF |
| STEP 6 制订工作项目与进度计划 | 立项→排期→资源匹配→甘特图 | 甘特图/WBS |
| STEP 7 协调资源配置 | 组织优化+预算编制+执行监控 | 零基预算/滚动预算 |
结构化思维两原则
- 以终为始 — 先确定目标，再分解路径
- 相互独立、完全穷尽（MECE） — 不重叠、不遗漏
STEP 5 三大策略工具
TOWS矩阵：
| 机会(O) | 威胁(T) | |
|---|---|---|
| 优势(S) | SO：增长策略 | ST：防御策略 |
| 劣势(W) | WO：扭转策略 | WT：生存策略 |
OGSM模型：
- O (Objective) — 目的：我们要去哪里
- G (Goal) — 目标：如何衡量到达
- S (Strategy) — 策略：如何到达
- M (Measure) — 衡量：如何追踪进度
关键成功因素法（CSF）：
- 识别行业关键成功因素
- 评估本部门在各因素上的表现
- 确定需重点投入的领域
六、收放自如带队伍——带队伍六步法
从骨干到管理者，最大转变是从"自己干"到"带人干"。
第一章 心理闯关六转变
中层管理者三种角色： 信息传递者+资源整合者+决策参与者
六个关键转变：
| # | 从 | 到 | 要点 |
|---|---|---|---|
| 1 | 自己干 | 带人干 | 授权不弃权 |
| 2 | 对事负责 | 对人负责 | 选育用留 |
| 3 | 做具体事 | 做规划决策 | 战略思维 |
| 4 | 被人管 | 管别人 | 树立权威 |
| 5 | 专才 | 通才 | 拓宽视野 |
| 6 | 关注专业 | 关注人际 | 情商修炼 |
三项修养： 自省力+学习力+意志力
第二章 识人辨人两维度
- 考察品格 — 诚信、责任心、团队精神
- 考察才干 — 专业能力、学习能力、解决问题能力
第三章 工作布置四步骤
- 知道为什么，才能做到位 — 交代背景和意义
- 将任务转化为目标 — SMART目标设定
- 对应不同员工，交付不同等级的工作 — 因人分配
- 要对员工提出适当的期望 — 设定标准+表达信任
第四章 员工培养四方面
| 方面 | 方法 | 要点 |
|---|---|---|
| 辅导 | 中层做好示范 | 我做你看→你做我看→你做我查 |
| 锻炼 | 给员工实践的机会 | 安排挑战性任务+允许犯错 |
| 反馈 | 及时纠偏和优化 | 正反馈+建设性反馈+定期面谈 |
| 授权 | 给员工更大空间 | 渐进授权+明确边界+跟踪支持 |
第五章 员工激励两手段
- 鼓励什么就表扬什么 — 正向激励：及时+具体+真诚
- 禁止什么就批评什么 — 负向激励：对事不对人+私下+建设性
第六章 凝聚团队三法宝
- 体现关心 — 关注员工成长、生活和情感需求
- 打造信任 — 言行一致+以身作则+保护下属
- 建立愿景 — 让团队看到方向和意义
七、像中层才能当好中层——角色力四维度修炼
最重要的不是"你干过什么"，而是"别人相信你能干成什么"。
第一章 角色力：中层的头号软实力
角色力三要素：
- 把实力亮出来 — 主动展示能力，踏上"相信→实现→坚信"正循环
- 立体化的"以貌取人" — 外形+表现组合，打造第一印象
- 前7秒定胜负 — 每场沟通都赢在起跑线
中层四大角色困境
| 角色 | 核心挑战 | 典型情境 |
|---|---|---|
| 带头人 | 如何在团队面前树立权威 | 日常办公+团队活动 |
| 专家 | 如何展现专业赢得尊重 | 业务谈判+行业会议+公众活动 |
| 追随者 | 如何在上级面前表现恰当 | 内部重要会议+公务应酬+公务旅行 |
| 新角色 | 如何快速适应新环境 | 加入新公司+接手老部门+创立新部门 |
第二章 带头人角色
日常办公：
- 仪容得体+工位整洁+状态积极
- 会议发言有观点有逻辑
- 邮件规范+回复及时
团队活动：
- 参与而不旁观
- 调动氛围但不喧宾夺主
- 关注每个成员的表现
第三章 专家角色
- 业务谈判： 专业+自信+倾听+有底线
- 行业会议： 观点鲜明+数据支撑+适度展示
- 公众活动： 形象得体+谈吐大方+适度社交
第四章 追随者角色
- 内部重要会议： 支持上级决策+补充专业意见+不做挑战者
- 公务应酬： 角色配合+得体不越位+维护团队形象
- 公务旅行： 与上级同行的分寸感
第五章 新角色
- 加入新公司： 观察→学习→融入→贡献
- 接手老部门： 尊重历史→了解人→逐步调整
- 创立新部门： 建规则→招对人→做标杆
第六章 角色力带来的回报
- 无需头衔的领导力——没有职位也能影响人
- 突破自我怀疑——相信自己的价值
- 在每个角色中找到成长空间
八、做事有章法——工作五步法
高效工作的黑匣子：挖掘需求→制定方案→提请决策→精细执行→总结复盘。
第一章 工作五步法
中层管理者四类工作：
- 日常事务性工作
- 项目型工作
- 突发性工作
- 改进型工作
中层常犯错误： 接到任务就埋头干→不问需求→不做方案→不请决策→执行走样→不复盘
工作五步法：
挖掘需求 → 制定方案 → 提请决策 → 精细执行 → 总结复盘
↑ ↓
└──────────── 持续改进循环 ←─────────────────────┘
第二章 挖掘需求
七大法宝：
- 多问几个"为什么" — 追问目的和背景
- 向上级确认理解 — 防止理解偏差
- 换位思考 — 站在需求方角度
- 查阅历史资料 — 了解前因后果
- 访谈关键利益相关方 — 获取多元信息
- 实地观察 — 亲临一线了解真相
- 假设验证 — 提出假设并验证
常见认识误区： 需求不明确就动手、以自己理解代替对方需求、忽视隐含需求
第三章 制定方案
5W2H法：
| 要素 | 问题 | 作用 |
|---|---|---|
| Why | 为什么要做？ | 明确目的和必要性 |
| What | 做什么？ | 明确内容和范围 |
| Who | 谁来做？ | 明确责任分工 |
| When | 何时做？ | 明确时间节点 |
| Where | 在哪做？ | 明确地点和资源 |
| How | 怎么做？ | 明确方法和步骤 |
| How much | 多少资源？ | 明确预算和量化目标 |
制定方案常见错误： 不清楚Why/What/Who/When/Where/How/How much
第四章 提请决策
决策剖面图： 论据+知识+经验+分析+判断
上级不做决策的原因：
- 信息量不足
- 方案未"正中领导下怀"
- 上级不专业或没有相关经验
- 选项过多，难以权衡
请上级决策前的"自问预演"：
- 我是否已经充分调研？
- 方案是否考虑了多种可能性？
- 是否有数据支撑？
- 风险是否已识别并有预案？
有助于快速决策的技巧：
- 提供2-3个方案而非一个
- 每个方案附上推荐理由和风险
- 明确需要决策的时间节点
第五章 精细执行
精细执行工作方法：
- 任务分解（WBS）— 大任务拆为可管理的小任务
- 责任到人 — 每个子任务有明确责任人
- 进度可视 — 甘特图/看板/里程碑
- 异常预警 — 设定预警指标和升级机制
- 过程检查 — 关键节点review
精细执行常见错误： 只布置不跟踪、发现偏差不及时纠正、忽视细节变化
第六章 总结复盘
总结复盘四步法：
- 回顾目标 — 当初的目标是什么？
- 评估结果 — 实际结果如何？差距在哪？
- 分析原因 — 成功/失败的主客观原因
- 总结规律 — 透过现象看本质，提炼可复用的经验
注意事项： 目标要清晰+结果可量化+主客观分析+透过现象看本质
第七章 工作角色
RACI角色分工模型：
| 角色 | 含义 | 职责 |
|---|---|---|
| R (Responsible) | 执行者 | 具体完成任务 |
| A (Accountable) | 责任人 | 最终负责，拍板 |
| C (Consulted) | 咨询人 | 提供专业意见 |
| I (Informed) | 知会人 | 需要了解进展 |
第八章 时间管理
时间管理六步法：
- 明确价值观，确定人生角色与职责
- 列出事件清单，按主动性与应对性分类
- 按重要性和紧迫性分类排序（四象限法）
- 制定个人时间计划表
- 言行一致地执行时间计划表
- 调整和持续改善
四象限法则：
| 紧急 | 不紧急 | |
|---|---|---|
| 重要 | 第一象限：必须立即做 | 第二象限：计划做（投资时间） |
| 不重要 | 第三象限：委托/简化 | 第四象限：减少/消除 |
核心原则： 把更多时间投入第二象限（重要不紧急），减少第三四象限的时间浪费。
九、综合应用：中层管理全景地图
中层管理核心能力框架
┌─────────────────────────┐
│ 公司战略承接与分解 │
│ (七步务实做规划) │
└──────────┬──────────────┘
│
┌───────────────────┼───────────────────┐
│ │ │
┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐
│ 自我管理 │ │ 团队管理 │ │ 工作管理 │
│ 角色力+心态 │ │ 带队伍+协同 │ │ 沟通+章法 │
└──────┬──────┘ └──────┬──────┘ └──────┬──────┘
│ │ │
┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐
│ 10种心态模式 │ │ 带队伍6步法 │ │ 工作五步法 │
│ 角色力4维度 │ │ 协同4类关系 │ │ 沟通7章法 │
└─────────────┘ └─────────────┘ └─────────────┘
│ │ │
└───────────────────┼───────────────────┘
│
┌──────────┴──────────────┐
│ 执行落地保障体系 │
│ (落地才是硬道理) │
│ 7大系统确保高效落地 │
└─────────────────────────┘
中层管理常见场景速查
| 场景 | 使用方法 | 参考章节 |
|---|---|---|
| 新晋中层不知如何定位 | 角色力4维度+心理6转变 | 第七册+第六册 |
| 与上级沟通不顺 | 对上扛得住三情景法 | 第一册第5章 |
| 下属不听话 | 对下罩得住+带队伍6步法 | 第一册第6章+第六册 |
| 跨部门推不动 | 四类协同关系+协同工具箱 | 第三册 |
| 规划做不好 | 部门规划七步法 | 第五册 |
| 规划不落地 | 七大执行保障系统 | 第四册 |
| 工作杂乱无章 | 工作五步法+时间管理6步 | 第八册 |
| 心态消极焦虑 | 10种心态修炼模式 | 第二册 |
| 需要快速建立信任 | 前7秒法则+实力亮出来 | 第七册 |
| 团队缺乏凝聚力 | 凝聚三法宝+激励两手段 | 第六册第5-6章 |
中层管理自我评估清单
每月自查12项：
- 我是否充分理解了公司战略对部门的要求？
- 我是否主动与上级沟通，及时汇报和请示？
- 我是否对每位下属都给予了足够的关注和培养？
- 我是否在跨部门协作中体现了大局心？
- 我的沟通是否存在认知/心态/思维/技巧障碍？
- 我的心态是否保持在积极健康的状态？
- 我的部门规划是否按七步法完成？
- 我的执行是否有七大系统保障？
- 我的工作是否按五步法推进？
- 我的团队是否有凝聚力和战斗力？
- 我的角色定位是否清晰合适？
- 我的时间是否花在了重要的事情上？
十、与CGMA能力框架的映射
| 超级中层商学院能力域 | CGMA能力域 | 对应关系 |
|---|---|---|
| 沟通有结果 | 人际技能+数字技能 | 有效沟通=管理会计信息产生影响的前提 |
| 好心态带来高能量 | 领导力技能 | 心态管理=领导力的心理基础 |
| 跨部门协同无障碍 | 人际技能+商业技能 | 协同=跨职能价值链整合 |
| 落地才是硬道理 | 技术技能+商业技能 | 执行=管理会计的分析创造可持续价值 |
| 七步务实做规划 | 技术技能+商业技能 | 规划=管理会计的信息具有相关性 |
| 收放自如带队伍 | 领导力技能+人际技能 | 带队伍=管理构建信任 |
| 像中层才能当好中层 | 领导力技能 | 角色力=沟通产生影响 |
| 做事有章法 | 技术技能 | 工作方法=分析创造可持续价值 |
致谢
本SKILL基于《超级中层商学院系列》（套装共8册）完整内容提炼而成，原作者：王琦、李天田等。SKILL结构化整理与署名：Wang Dongjie, CGMA/AICPA&CIMA。
© 2026 Wang Dongjie, CGMA/AICPA&CIMA. All rights reserved.